“安全行业的概念太多了，理解起来难度很高，而产品标准化程度又一般般，对渠道来说，其实并不友好。”作为国内某大型总代理机构的安全产品事业部负责人，A总直言不讳。“如果年营业额不达到3000万到5000万的基线，很难真正投入人力去做针对性的拓展和推广。当然，并不是说一开始就必须有这么多营收，但至少要看到可能性。”按目前国内安全厂商的发展态势，营收能做到5千万的安全厂商，基本也发展到了B轮左右，自有销售团队一般人数都在10人以上，人效低的厂商可能销售团队会超过20人。如果厂商直销的人效都无法提升到一定规模，客观上要么是市场不成熟，要么是产品的标准化或客单价存在问题，这两点都不利于渠道。毕竟通过拓展渠道虽然能提升总体覆盖面，但单点传递效率必然会衰减。
“我们关注的并不是每一单的毛利点数一定要多么的高，但流水必须转起来。“A总补充说：”如果一个产品有5%的毛利，但1年能转动4轮，那么总收益会很健康。但如果1年都转不了一轮，那毛利高也没有意义，不与渠道争利，这是总代的立身之本。“
“他们还没想清楚”，F总刚刚见完一个新拿到亿级融资的明星安全厂商，但是否要和总代理合作，他感觉厂商依然没有下定决心。“不同的总代理特点不同，有的资金实力更充沛，有的全国服务网点更完善，有的对安全更专注更有方案能力，没有好坏之分，只有是否合适。厂商一般需要先想好了如何摆正自己和总代理之间的业务逻辑，再根据自身产品和业务的特点，来选择一个合适的总代理进行合作。但目前他们纠结的核心，还停留在对于总代理这个角色的基本价值定位上，这时讨论总代理之间的差异性，没有意义。”F总也很无奈。
厂商的困惑往往从自身风险的角度出发，客户与项目的主导权、报备与冲突管理机制、原厂人员绩效考核和激励策略，等等等等。而未来是那么的充满不确定性，仿佛是一个小镇青年，想要去大城市发展，车站里有不同的班车，会通往不同的城市，沿途也有不同的风光。比起选择坐哪趟车，更重要的是先想清楚，是坐船，坐飞机，坐车，还是步行。其实总代理同样面临不确定性的风险，毕竟在整个经济链条中，总代理处在下游，如果产品卖不出去，没有项目流水，同样颗粒无收。
与人斗，其乐无穷。
总代理在分销国外厂商产品时，也会相互PK，无论是不同厂商之间的PK，还是同一个厂商的几个渠道之间PK，但底线是厂商不会直销，只做背后的裁判。而一旦裁判下场，运动员必定哗然。
但有些时候，国内厂商之间的囚徒博弈，对渠道生态的破坏，发生在意想不到的地方。
比如，以客户案例有效性为例，厂商为了提升控标能力，往往对怎样才算是有效案例提出诸多细节限定，比如要求提供客户合同复印件中的参数页和盖章页等等，标准越来越高。久而久之，客户也都习惯了这类参数的设置方式，以至于走渠道的合同不再被默认看作有效的客户案例，或需要提供额外的证明信息。本来在厂商和渠道的合作中，厂商是面子，渠道是里子，现如今单子没有变多，游戏却越来越复杂，面子徒增工作量，里子莫名艰难。
在资本的催化和科创板的召唤下，安全厂商正迎来一个前所未有的红利期，估值不断上涨，前景十分美好。但总代理能够分享的只有业务流水的抽成，上市也罢，并购也罢，一级市场的热闹，与总代理无关。比如，厂商往往会看重两类新增长指标：New Business和New Logo，如果新签100万订单，总代理和厂商的利益是一致的；但如果厂商靠“战略”低价赢得了一个标杆客户案例，这对总代理来说其实没有实际商业价值，往往只能礼节上和厂商保持“战略”一致。
“我们其实很期待能够投资一些新兴的安全技术厂商，把双方的合作从纯粹的后期业务合作提早到发展的前期，识于微时，共同成长。”作为某国际总代理机构的中国区业务负责人，J总希望旧有的合作的模式能有所突破：“如果仅仅从日常订单收益角度来看，总代理必然会倾向于选取流通量更大的数通、服务器等标准海量产品，安全不是一个很好的产品赛道；但安全的高成长性有目共睹，如果要总代理共同承担安全产品市场拓展的不确定性，需要双方的风险和利益从根本上一致。“
总代理机构与国内新兴的安全厂商，从未停止过努力，也正在通过不断磨合，逐步找到彼此舒适的合作方式，携手分享这高速增长的安全市场。某种程度上，这也代表着国内网络安全产业发展的一个新阶段，逐步从无序走向成熟。
